Freitag, Februar 23

Maurice Knopp hat in Zusammenarbeit mit Safari das E-Book „Product Design Sprints – Validieren Sie Ihre Produktideen professionell in nur 5 Tagen“ geschrieben. Das Buch soll die Antwort auf folgende Frage liefern: Wie kann ich in kurzer Zeit mit wenig Ressourcen herauszufinden, ob Ideen oder Produktweiterentwicklungen Potenzial haben?

Im Interview haben wir Maurice unter anderem gefragt, wie er auf das Thema gekommen ist, welche praktischen Erfahrungen er mit dem Prozess gemacht hat, welche Vorteile der Prozess bietet und wo dessen Grenzen liegen. Lies hier das gesamte Interview.

 

Katharina: Hast du heute Morgen schon gewusst, wie agil du heute den Tag gestaltest?

Maurice: Ja, eigentlich schon. Wir haben im Moment ein spannendes Kundenprojekt, bei dem es um ein Online-Fitnessprogramm geht. Heute ist der Tag an dem zehntausende Mitarbeiter eines großen Konzerns das System erstmalig benutzen können. Wenn man ein neues Programm startet, gibt es hin und wieder kleine Fehler, die man relativ schnell beheben muss. Von daher war mir schon klar, dass heute ein agiler Tag wird. Und das hat sich auch bestätigt, aber dennoch ist der Start des Online-Programms super verlaufen und die kleinen Probleme konnten wir alle sofort beheben.

 

Katharina: Du hast das Buch „Product Design Sprints“ in Zusammenarbeit mit Safari geschrieben. Kannst du kurz zusammenfassen, um was es in dem Buch geht?

Maurice: In dem Buch geht es darum, neue Geschäftsideen oder Weiterentwicklungen bestehender Produkte, mit möglichst wenig Aufwand in möglichst kurzer Zeit zu Testen. Funktioniert meine Idee am Markt, muss diese weiter verfeinert werden oder haben Kunden überhaupt kein Interesse daran? Das ist der Kern des Buches. Der Prozess wurde von Google Ventures entwickelt um Firmen des eigenen Portfolios die Möglichkeit zu geben, schnell eigene Ideen zu validieren. Die Ergebnisse von Google zeigen auch sehr eindrucksvoll, dass man in kurzer Zeit mit einem professionellen Team sehr schnell zu guten Ergebnissen und Einsichten kommen kann. Nach dem Design Sprint lässt sich häufig direkt sagen, ob das Konzept weiter verfolgt werden sollte oder ob das Projekt besser abgebrochen wird. Auch in letztem Fall spart man viel Zeit und Arbeit.

 

Katharina: Wie würdest du einen Entscheider von der Anwendung der Methode in einem Elevator-Pitch überzeugen?

Maurice: Product Design Sprints sind genau das richtige Werkzeug, wenn Sie schnell neue Ideen oder bestehende Produkt weiterentwickeln möchten. Sie finden in fünf Tagen heraus, ob an der Idee was dran ist, haben einen Prototypen, der als Diskussionsgrundlage dient und als erste Version der Idee vielleicht sogar schon online gehen kann – zumindest bei einem Digitalprodukt. Zudem haben Sie echtes Feedback der Zielgruppe, Kontakt zu den Nutzern und können deren Fragen und deren Meinungsbild von Ihrem Produkt anzapfen, um viel genauer auf deren Bedürfnisse einzugehen, was meiner Erfahrung nach noch zu wenig in Unternehmen gemacht wird. Google setzt diesen Prozess schon seit längerem erfolgreich ein.

 

Katharina: Wer muss das Buch lesen bzw. für wen ist das Buch geschrieben?

Maurice: Das Buch sollte gelesen werden von Produktmanagern, Entscheidern, Innovatoren und natürlich auch von Menschen, die sich für Innovationen interessieren und die einfach wissen möchten, wie sie Innovationen firmengerecht leben und weiter entwickeln können. Darüber hinaus ist es kostenlos, verständlich geschrieben und kann in ein bis zwei Stunden gelesen werden.

 

Katharina: Wie bist du auf das Thema aufmerksam geworden und seit wann beschäftigst du dich damit?

Maurice: Ich beschäftige mich privat mit dem Thema Product Design Sprints seit Herbst 2014. Mein Bruder arbeitet bei Google in Mountain View, Kalifornien. Er zeigte mir ein Video von der Google Hausmesse, der Google I/O, wo der Prozess sehr plastisch an einem konkreten Beispiel dargestellt wurde. Über ihn bin auf das Thema gekommen und es hat mich von Anfang an begeistert, weil ich ein Mensch bin, der häufig neue Ideen hat. Das kann Fluch wie Segen sein und mir fehlte immer das Vehikel um herauszufinden, ist an der Idee etwas dran oder nicht. Product Design Sprints sind nach gegenwärtigem Stand der Forschung eine gute Lösung um das möglichst schnell herauszufinden. Ich denke, viele Menschen haben diesen Gedanken „Ach, man müsste da mal was machen“ oder „Dieses Problem könnte man so cool lösen, an der und der Stelle“. Da fehlt einfach eine Methode um zu wissen, ob das funktioniert oder nicht. Von daher hat mich das Thema persönlich begeistert. Ich hatte das Glück diesen Prozess schon mehrmalig im Unternehmen ausprobieren zu können und konnte daher praktische Erfahrung sammeln. Bei der Durchführung eines Design Sprints stellt man erst mal fest, wie anstrengend das eigentlich ist, weil viele Leute natürlich unterschiedliche Meinungen haben und am Ende des Tages muss man dies alles unter einen Hut bringen und Ideen, die wenig Potential aufweisen, abbrechen. Das ist relativ ungewohnt zu dem, was große Unternehmen machen, wenn sie große Projekte durchführen. Und das ist ziemlich interessant.

 

Katharina: An wem orientierst Du Dich methodisch und wie hast Du die Methode für Dich weiterentwickelt?

Maurice: Die Methodik wurde ursprünglich entwickelt von Google Ventures die Start-Ups hilft, möglichst schnell zu wachsen und den Proof of Concept zu erhalten. Die Methode von Google ist sehr auf Start Ups zugeschnitten und das Material dazu gab es nur auf Englisch. Ich habe dies nochmal durchdacht indem ich mir gesagt habe, die Methode ist ja nicht schlecht, aber mir auch die Frage gestellt habe, ob das auch alle möglichen Unternehmen nutzen können.

Demnach richten sich die Product Design Sprints an Unternehmen, die wissen möchten, ob die Idee bzw. die Weiterentwicklung funktioniert, die die Antwort innerhalb einer Woche haben möchte, die dafür einen Prozess benötigen und idealerweise einen Trainer, der damit Erfahrung hat, um nach 5 Tagen sagen zu können, ob etwas an der Idee dran ist oder nicht. In den meisten Fällen erhält man 50-50 Ergebnisse, bei denen ein paar Sachen gut funktionieren, ein paar Sachen funktionieren gar nicht.

Bezüglich der Weiterentwicklung sind die Product Design Sprints sehr stark an dem ursprünglichen Prozess orientiert. Die Durchführung der Kundeninterviews zur Prototypenbewertung ist jedoch bei Google nur rudimentär beschrieben. Wir haben dann bei Steve Blank (Anmerkung der Redaktion: Customer Development) nachgeschaut, wie man die richtigen Interviewfragen stellt. Leider kann nicht einfach der Kunde befragt werden, ob er das Produkt gut findet oder nicht. Hier muss durch geschickte Fragen herausgekitzelt werden, ob der Prototyp bzw. der neue Prozess das Problem lösen kann und ob dem Kunden das so wichtig ist, das er Geld dafür bezahlen würde.

 

Katharina: Wie verfeinerst Du den Prozess weiter?

Maurice: Die beste Verfeinerung nehme ich immer aus der konkreten Umsetzung mit. Dem Prozess würde es am besten tun, wenn nach jeder dritten Runde ein Review eingelegt wird, indem Probleme geklärt und ein Prozessfeinschliff vorgenommen wird.

 

Katharina: Welche Entwicklungen konntest du in den vergangen Jahren feststellen? Inwiefern hast du dich vorab mit solchen Themen beschäftigt?

Maurice: Der Urvorreiter, der Ende der 90er Jahre als Paradebeispiel für Innovationsprozesse diente, ist die Firma IDEO, die Design Thinking entwickelt hat. Hierbei konnten sich Mitarbeiter relativ frei mit Themen beschäftigen, die sie interessieren, woraus der Modul-Baukasten Design Thinking entstanden ist. Die Methoden sind heute sehr weit verbreitet im Einsatz, allerdings meist in homöopathischen Dosen. Es wird dann einmal gesagt, wir machen jetzt ein Brainstorming, wo alle Ideen zugelassen sind oder wir filtern nach folgenden Kriterien oder wir clustern – eben im Sinne typischer Moderationsaufgaben. Dies ist dann kein Prozess von A bis Z, der Antwort auf die Frage gibt „Wie finde ich heraus, ob an meiner Idee etwas dran ist“? Product Design Sprints bilden hier eine Klammer um Einzelmethoden und liefern genau hierzu Antworten.

 

Katharina: Worin siehst du die Vor- als auch Nachteile von Design Thinking zu den Product Design Sprints?

Maurice: Product Design Sprints sind ein Prozess, der von Anfang bis Ende beschrieben ist. Man hat etwas Spielraum, aber im Grunde genommen ist relativ klar vorgeschrieben wie der Prozess abzulaufen hat. Das kann Vorteil wie Nachteil sein. Man hat einen strukturieren Ablauf, einen klaren Beginn und ein klares Ende und die 5 Tage geben zudem einen konkreten Zeitrahmen vor. Design Thinking ist als generelles Werkzeug für Produktdesign aus Nutzersicht nicht so sehr einem Prozess unterworfen. Wenn BMW ein neues Auto entwickelt, würde man dies nicht in 5 Tagen mit Product Design Sprints beginnen. Man würde sich in der Vorbereitung sehr intensiv mit verschieden Konzepten auseinandersetzen, die dann in einzelne Product Design Sprints münden können. Bei Design Thinking ist man weniger eingeschränkt und festgelegt.

 

Katharina: Wo siehst du bei Product Design Sprints Grenzen?

Maurice: In der Praxis muss ein Spagat geschaffen werden, zwischen einer ausreichender Vorbereitung und einer Übervorbereitung. Darüber hinaus gibt es Dinge, die nicht vorbereitet werden können. Bei Product Design Sprints und der Entwicklung neuer Konzepte und Produkte kommt man häufig relativ schnell an den Punkt „Geht das denn rechtlich?“. Sollte kein Anwalt im Team sein, der das direkt sagen kann, ist an der Stelle eine weitergehende rechtliche Prüfung erforderlich. Beispielsweise ob man die Bilder von Fussballspielern verwenden darf oder nicht. Ähnlich ist das mit der Machbarkeit von technischen Konzepten und der Frage wie aufwendig die Umsetzung ist. Oftmals hilft es, wenn Fachleute in den Runden dabei sind. Allerdings sind das meist Fragen, die intensiver geklärt werden müssen und nicht ad-hoc beantwortet werden können. Dies würde ich als Grenze der Sprints sehen.

 

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Katharina: In welchen Bereichen eignet sich die Methode Product Design Sprints?

Product Design Sprints eignen sich sehr gut für IT-Projekte. Man kann kein Haus bzw. keinen Protottypen von einem Haus in 5 Tagen bauen und dann sagen ob es hält oder nicht. Im IT Bereich geht das sehr gut, weil man schnell Grafiken, Webseiten oder kleine Softwaremodule als Prototypen erstellen kann und diese sich schnell ändern lassen.

Darüber hinaus könnte ich mir vorstellen, dass man Product Design Sprints auch sehr gut bei der Restrukturierung von Abteilungen oder der Prozessoptimierung einsetzen kann.

Bei einem Beispiel von Google ging es darum, wie man ein Kaffeehaus effizienter führt und besser auf Kundenbedürfnisse eingeht. Viele Dinge die man aus dem Kaffeeverkauf des Ladengeschäftes weiß, sollten in den Online-Shop übertragen werden. Wie genau das Online Konzept ausgestaltet werden sollte, wurde mit Product Design Sprints eruiert. Anhand des Prozesses konnte man testen, wie spreche ich den Kunden, ne nach „Kaffee-Typ“ korrekt an, wie lerne ich den Kunden kennen, wie gehe ich weiter mit ihm um, um ihn optimal zu beraten und ihm zu einem optimalen Kaffeeerlebnis zu führen.

Wo Product Design Sprints nur eingeschränkt verwendet werden können, ist bei Unternehmen, die mit Gütern arbeiten, die sehr investitionsintensiv sind, wie zum Beispiel Autohersteller. Darüber hinaus könnte ich mir Schwierigkeiten bei Sicherheitsbereichen oder im Bereich der Medizin vorstellen, da man hier viel mehr Vorlaufzeit braucht und zum Beispiel nicht einfach den neuen Feuerlöscher ausprobieren kann. Sollte dieser nicht funktionieren, haben sie rechtlich ganz andere Probleme als bei einer Software, die schnell wieder zurück geändert werden kann.

 

Katharina: Welche praktischen Erfahrungen hast du mit den Product Design Sprints gemacht und wie war die Resonanz bezüglich der Methode?

Maurice: Ich hab den Prozess selbst zwei Mal vollständig durchlaufen und bin häufig bei der Klärung der Machbarkeit von technischen Fragen hinzugerufen worden. Als Best-Practice-Beispiel kann ich mein aktuelles Projekt anführen, bei dem es um die Entwicklung neuer Geschäftsfelder geht. Es ist kein Geheimnis, dass die Zeitungsauflagen rückläufig sind. Das heißt als Verlag muss ich mir überlegen „Wie muss ich denn neue Geschäftsfelder erschließen, wenn mein Geschäft nicht schrumpfen soll?“. Bei diesen Konzepten funktionieren Product Design Sprints sehr gut, weil man meist wenige Bausteine hat, die schon da sind, und man komplett neu denken kann, welche Dienstleistung für aktuelle Kunden interessant sein könnten. Dies kann validiert werden, indem Kunden befragt werden oder man sie am fünften Tag zum Testen des Prototypen einlädt.

Bei der Verbesserung vorhandener Produkte sind Product Design Sprints ebenfalls sehr hilfreich. Zum Beispiel möchte man die Conversionrate einer Webseite steigern, in dem man herausfinden möchte „Wie wirkt unser Angebot auf den Kunden?“ Ein anderes Beispiel ist der Verkauf eines Produktes, z. B. eines Smartphones und man möchte herausfinden, welches das ideale Ergänzungsprodukt ist, z.B. Kopfhörer, höherer Datenvertrag oder aber eine Schutzhülle.

Am stärksten ist der Prozess in der Weiterentwicklung von bestehenden Produkten, es sollte sich hierbei nur nicht zu sehr an das geklammert werden, was bereits vorhanden ist. So sollten Unternehmen sich davon lösen und eine Kundenperspektive einnehmen.

Die Resonanz der internen Teilnehmer der Product Design Sprints als auch der Personen, die für die Interviews eingeladen wurden, war immer sehr positiv. Ein bisschen schade war, als eine Projektidee an den rechtlichen Bedingungen gescheitert ist. Die Nutzer fanden die Idee gut und der Prototyp wurde auch gut angenommen. Leider war die rechtliche Frage, ob man als Verlag benutzergenerierte Inhalte einfach in eigene Produkte einbetten kann, nicht einfach zu beantworten. Bei einem anderen Sprint wiederum ist man so schnell vorangekommen, dass die 5 Tage gar nicht benötigt wurden. Grund hierfür war, dass ein bestehendes Produkt in einem neuen Kontext verwendet werden sollte. Die Anpassungen waren so schnell und einfach durchzuführen, dass wir nach 2 Tagen mit dem Prototypen in den Testbetrieb gehen konnten.

 

Katharina: Auf welche Probleme stößt du im Unternehmensalltag, die mit den Product Design Sprints behoben werden können?

Maurice: Ein grundsätzliches, praktisches Problem ist, dass Mitarbeiter häufig nicht wissen, wie sie ihre Idee umsetzen bzw. qualifiziert „testen“ können. In Großunternehmen haben Mitarbeiter vielfach nicht die Möglichkeit ihre Ideen einzureichen oder zu platzieren. Deshalb stirbt viel Kreativität – die Mitarbeiter schon mitbringen, weil es keinen Prozess gibt oder keine Stelle an die man sich wenden kann. Oder die Mitarbeiter machen sich die Mühe, schreiben ihre Idee nieder und reichen diese ein, aber sie versandet dann irgendwo in langen Großkonzernprozessen. Das ist sehr schade und hier geht viel Potenzial verloren. Es muss nicht sein, dass jede Idee gut ist, die eingereicht wird. Aber es ist viel Wert, wenn die Mitarbeiter intrinsisch motiviert sind und sagen „Ich hab da eine Idee, lass uns doch mal schauen, ob da was dran ist“. Durch die Einführung eines Prozesses wie dem Product Design Sprint, können diese Ideen aufgenommen und hinterher bewertet werden.

Wie haben hierfür einen zweistufigen Prozess. Bei uns kann jeder Mitarbeiter im Unternehmen seine Ideen einreichen. Aber es findet auch eine Art Bewertung bzw. Vorselektion statt, da einige Ideen wenig mit dem Kerngeschäft zu tun haben oder einfach zu groß für einen einzelnen Design Sprint sind. Andere Ideen wiederum sind realistisch oder aber es findet eine Adaption für ein bereits laufendes Projekt statt. Wir sammeln zunächst alle Ideen und dann bewerten wir, was zur Unternehmensstrategie passt und wie wir das unter einen Hut bringen können. Ist dann ein Problemfeld auserkoren, beschäftigen wir uns damit intensiver.

 

Katharina: Auf den ersten Seiten des E-Books steht, dass es eine Start-Up Methode ist. Inwiefern könnten große Unternehmen aus diesem Grund die Methode ablehnen?

Maurice: Start-Ups suchen ihr Geschäftsmodell und müssen schnell iterieren, um ein funktionierendes Geschäftsmodell zu finden. Da ist der Prozess natürlich sehr gut geeignet, weil die Iterationen schnell hintereinander oder parallel durchgeführt werden können. Ein etabliertes Business kennt sein Geschäftsmodell und hat den Fokus auf optimaler Ausführung dessen. Wenn ein Unternehmen Autos baut, dann ist das Ziel „Wie kann ich günstiger Autos in höherer Qualität liefern“. Hier ergibt sich die Frage nicht mehr, ob überhaupt Autos gekauft werden. Bei einem Start-Up ist es die essenzielle Frage, ob die Kunden das Produkt kaufen. Von daher kann ich mir vorstellen, dass Unternehmen, die ihre Prozesse nur auf „Durchsatz“ optimieren und schlanker machen wollen, diese Methode ablehnen.

 

Katharina: Inwiefern ist eine Ablehnung der Methode von großen Unternehmen als kritisch zu betrachten?

Maurice: Es ist von Konzern zu Konzern unterschiedlich. Wenn man an Kodak, den Filmhersteller denkt, der hat sich lange gegen die digitale Fotografie gewehrt. Hier kann man sich dann in einer Welt des schnellen Wechsels und der digitalen Disruption die Frage stellen, ob ich mich als großes Unternehmen zurücklehnen und neue Entwicklungen entspannt von der Seite betrachten kann, oder ob ich mit neuen Methoden experimentieren muss. Tue ich das nicht als Unternehmen, besteht die Gefahr, dass ein Unternehmen wie Whats App mit einigen wenigen Mitarbeitern ein Milliardenmarkt besetzt, ohne dass die Welt es mitbekommt. Von daher denke ich schon, dass sich große Unternehmen damit beschäftigen und neue Ideen ausprobieren sollten. Vor allem können sie es sich auch in dem meisten Fällen leisten, da sie den Cashflow aus Bestandsprojekten oder -produkten generieren, um mit neuen agilen Unternehmen mitzuhalten.

 

Katharina: Woran liegt es, dass Product Design Sprints so selten im Unternehmen eingesetzt werden?

Maurice: Product Design Sprints sind relativ neu und müssen sich erst mal durchsetzen. Es freut mich zu hören, dass das E-Book häufig heruntergeladen wird, denn anscheinend gibt es ein großes Bedürfnis zu wissen wie man schneller innovieren kann. Auf der anderen Seite ist es wie mit allen neuen Sachen: Es muss erst mal einen Beispiel-Case geben bei dem die Sprints angewandt wurden und der zeigt, dass Unternehmen mit einem Produkt erfolgreich ist. Da dauert es einfach, bis sich die Methode durchsetzt. Im Start-Up Bereich haben die Leute mehr Druck, da sie schnell ein funktionsfähiges Geschäftsmodell finden müssen, so dass die Adaption hier sehr schnell vonstatten geht.

Darüber hinaus ist die Zeit der Mitarbeiter häufig ein Hindernis, da sie sich fünf Tage dem Prozess und nicht dem operativen Tagesgeschäft widmen. Da es sehr wichtig ist, dass das Team ungestört fünf Tage an einer Idee arbeitet, kann ich mir gut vorstellen, dass man die Mitarbeiter nicht fünf Tage etwas anderes machen lassen möchte um nur einfach etwas Neues auszuprobieren. Man muss auch verstehen, dass nach fünf Tagen ein Ergebnis sein kann, dass an der Idee nichts dran war und man sie nicht weiterverfolgen muss. Unternehmen glauben häufig, dass sie dann fünf Tage in „Nichts“ investiert haben. Ich persönlich glaube, dass dies etwas fahrlässig ist und Unternehmen sich auch eingestehen müssen, dass sie an einigen Punkten mehr als fünf Tage für Projekte vergeuden, aus denen nichts wird oder die nur einen zweifelhaften Erfolg haben. Die Investition in fünf Tage und die auf Nutzerfeedback basierende Gewissheit, dass man die Idee nicht weiter verfolgen muss, halte ich für eine sehr wertvolle Information.

 

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Katharina: Welche Rahmenbedingungen werden für den Prozess benötigt, welche Arbeitsmittel haben sich bewährt und wie bereitet man sich optimal vor?

Maurice: Eigentlich ist man mit einem einfachen Moderationskoffer, Flipcharts oder Whiteboard, Klebezetteln, farbigen Stiften, einer Stop-Uhr perfekt ausgerüstet. Zudem natürlich noch ausreichend Getränken und Snacks um die Motivation hoch zu halten.

Hinsichtlich der Räumlichkeiten ist ein großes Büro ideal. Dieses sollte ein bisschen abgelegen sein und über kein Telefon verfügen, wodurch die Teilnehmer erreichbar sind. Auch E-Mails-Checken ist in die Mittagspause zu legen. Darüber hinaus braucht man keine große technische Ausstattung. Wir benutzen manchmal einen iPod mit Kamera, um Interviews mit Einverständnis der Teilnehmer aufzuzeichnen und hinterher besser bezüglich ihrer Reaktionen auszuwerten. Google macht das in zwei Räumen: In einem wird das Interview mit dem Probanden per Smartphone oder PC durchgeführt. Per Screensharing wird das Bild sowie die Tonspur in den Nebenraum übertragen. So beeinflussen die Beobachter das Interview nicht, sehen aber die Interaktion mit dem, gemeinsam entwickelten Prototypen.

Hinsichtlich der Vorbereitung handhaben wir es so, dass sich vor jedem Sprint Fachleute individuell vorbereiten, wenn das Thema grob abgesteckt ist. Zum Beispiel „Wie weit ist der Markt für die Idee?“, „Wie wird das Problem aktuell gelöst?“, „Welche Konkurrenten gibt es?“, „Wie machen die das?“. Auch ein Konkurrenzprodukt kann ein Prototyp sein, bei dem man die Kunden am fünften Tag fragt, was sie an dem Produkt begeistert. Die Vorbereitung ist immer individuell nach Projekt, da wir häufig gesehen haben, dass technische Machbarkeit oder rechtliche Rahmenbedingungen im Sprint noch so einfach zu lösen oder abzuschätzen sind. Darüber hinaus sind die Prüfung der Passgenauigkeit von Unternehmen und der neuen Idee sowie die Machbarkeit der Idee von enormer Bedeutung. So wird man beispielsweise als Unternehmen mit 10 Mitarbeitern wahrscheinlich nicht das nächste Facebook Projekt stemmen können.

Hier sollten die Rahmenbedingungen abgesteckt und ein realistisches Ziel für die Verbesserung oder Durchführung eines Projektes gesetzt werden. Wenn man zum Beispiel die Conversion von 3% auf 5% steigern will, ist das realistisch. Will man hingegen, dass jeder zweite nach dem Prozess das Produkt kauft, ist dies einfach unrealistisch.

Das optimale Team ist interdisziplinär. Gut ist es, wenn ein Entscheider dabei ist. Da diese Personen wenig Zeit haben, reicht es hier meist, wenn diese Person bei Schlüsselentscheidungen dazu geholt werden kann. Das Kernteam sollte einen Produktmanager enthalten, der die Entwicklung oder das Bestandsprodukt verantwortet. Zudem sollten Designer für die Erstellung des Prototypen im Team sein, sowie Softwareentwickler für technische Fragen nach Möglichkeiten oder eventuellen Vorprodukten. Sehr wichtig sind darüber hinaus Mitarbeiter, die Endkundenkontakt haben wie zum Beispiel Call-Center-Mitarbeiter und die Kundenprobleme kennen. Allein die unterschiedlichen Perspektiven der einzelnen Teilnehmer führen zu einem viel umfassenderen Problemverständnis sowie einem größeren Verständnis untereinander.

 

Katharina: Was hat dich motiviert das E-Book zu schreiben?

Maurice: Ich habe mit Andreas von Safari bereits mehrere Jahre zusammengearbeitet und er sprüht immer vor Ideen. Gemeinsam mit einem dritten Kollegen hatten wir sehr viele Ideen und die meisten sind in der Schublade versandet. Oder wir haben übermotiviert mit der Umsetzung begonnen und dann festgestellt, so funktioniert das nicht. Daraus ist der Wunsch entstanden, die Balance zu finden zwischen Ideenselektion und Durchführbarkeit. Nicht jede Idee ist gut und muss direkt durchgeführt werden. Aber wenn man keine Idee durchführt, hat man auch nichts gewonnen. Aus dem Problem heraus ist meine Begeisterung für die Product Design Sprints und das E-Book entstanden. Als Andreas mich fragte, ob ich das Projekt E-Book mit Safari realisieren möchte, habe ich ja gesagt.

 

Katharina: Wird es einen Nachfolger des E-Books geben?

Maurice: Momentan ist das noch nicht geplant. Ich sammele erst mal konstruktive Kritik und wenn ich das Gefühl hab, dass ich einen neuen Reifegrad in das Buch bringen kann, dann würden wir das Buch überarbeiten und eine Version 2.0 rausbringen. Aber im Moment ist das noch nicht in Sicht und ich freue mich über reichlich Feedback.

 

Katharina: Abschließend würde ich gerne noch wissen, welchen Rat du den Lesern geben kannst?

Maurice: Man sollte nicht so viel Angst haben und einfach mal Dinge ausprobieren, selbst wenn es nur Teile des Produkt Design Sprints sind. Man sollte sich nicht lakonisch an den Ablauf halten, sondern sich hier und da mal die Prozesse anschauen, die vielleicht jetzt schon im Unternehmen sind oder aber man setzt sich mal zu Hause hin und macht sich Gedanken. Beispielsweise mit der „Verrückten Acht“ Methode. Hierbei versucht man in acht Minuten so viele Ideen wir möglich zu entwickeln. Innovationen sind für Menschen per se ganz wichtig und auch für Deutschland. Ich glaube, da haben wir noch einen guten Weg vor uns.

 

Katharina: Vielen Dank für das Interview!

 

Sollte das Interview nun dein Interesse geweckt haben, kannst du das E-Book „Product Design Sprints“ hier kostenlos herunterladen.

Darüber hinaus freuen wir uns jederzeit über Feedback zu dem Buch in den Kommentaren!

 

Bildhinweis: Die Urheberrechte liegen bei Maurice Knopp.

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About Author

Wissen, was Konsumenten wollen: Katharina Hedderich zeichnet sich durch eine umfassende Expertise auf den Gebieten Consumer Insights und Produktentwicklung aus. Mit fundierten Kenntnissen in den Bereichen Marketing sowie Projekt- und Produktmanagement arbeitet sich die studierte Soziologin und Betriebswirtin mit Masterabschluss schnell und flexibel in unterschiedlichste Themengebiete ein. Bei Safari unterstützt sie Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden zu identifizieren um Produkte und Services zu kreieren, die einen wahren Mehrwert schaffen.

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